Komunikasi Dalam Six Sigma

 Menyebarkan Six Sigma berarti memasuki periode perubahan signifikan dalam organisasi Anda. Produktivitas dan moral hampir selalu menderita pada saat perubahan besar. Persyaratan perubahan dan adaptasi dan ketakutan manusia terhadap hal-hal yang tidak diketahui menambah tekanan lingkungan kerja. Di masa-masa ini, komunikasi menjadi lebih penting dari sebelumnya. 

Komunikasi di seluruh proyek Six Sigma sangat penting karena kekuatan dan ruang lingkup Six Sigma menuntut komitmen yang signifikan dari semua orang di organisasi. Enam keberhasilan Sigma membutuhkan komunikasi yang jelas dan terbuka di semua tingkatan untuk mengatasi hambatan departemen yang sebaliknya akan menyebabkan kebingungan. Selain itu, setiap perubahan dalam suatu organisasi akan menemui beberapa perlawanan, baik disengaja atau hanya karena inersia. Ketika manajemen dapat secara efektif berkomunikasi bahwa di balik perubahan itu dan dapat mengkomunikasikan aspek positif dari perubahan, perlawanan dapat dilawan dan diatasi. 

Kepemimpinan perusahaan harus bersedia memberi Six Sigma tim semua alat dan informasi yang diperlukan untuk menerapkan konsep Six Sigma pada kegiatan sehari-hari mereka. Sangat penting dalam proyek Six Sigma untuk mengklarifikasi alasan, harapan, tujuan, dan urutan langkah-langkah dalam proses. Enam tim Sigma dengan gol yang jelas dan tertulis mencapai jauh lebih banyak dalam periode waktu yang lebih singkat daripada yang bisa dibayangkan oleh tim tanpa mereka. Ini benar di mana-mana dan dalam segala keadaan. Dokumentasi proses Six Sigma adalah kesempatan untuk menyelesaikan kesalahpahaman penyebaran. Sebuah jadwal dikembangkan yang menguraikan strategi untuk mengambil proses dari keadaan saat ini ke yang berada dalam kontrol statistik dan sejalan dengan tujuan Six Sigma perusahaan. Peran perlu didefinisikan secara jelas dalam bagaimana individu berkontribusi pada jadwal dan strategi. Karyawan menilai bagaimana mereka dapat berkontribusi pada organisasi melalui informasi yang mereka terima. Sasaran kualitas tim harus ditetapkan untuk dikaitkan dengan tujuan peningkatan kualitas perusahaan secara keseluruhan. Ini terjadi hanya ketika tim memiliki pengetahuan yang mereka butuhkan. 

Kurangnya kejelasan dalam mengkomunikasikan informasi bisnis mungkin lebih bertanggung jawab atas frustrasi dan kurang berprestasi daripada faktor tunggal lainnya. Sayangnya terlalu mudah untuk tidak menyadari bahwa komunikasi tidak memenuhi kebutuhan organisasi Anda. Seringkali manajer senior dengan tulus percaya bahwa mereka berkomunikasi secara memadai dengan karyawan. Namun, manajer dapat dengan mudah meremehkan jumlah masalah di mana karyawan membutuhkan informasi dan berapa banyak informasi yang mereka butuhkan. 

Bagaimana Anda tahu apa yang penting bagi karyawan dan apa yang harus dikatakan kepada mereka? Anda harus menempatkan diri Anda pada posisi karyawan. Jika Anda adalah orang itu, apa yang penting bagi Anda untuk tahu untuk melakukan pekerjaan Anda? Apa yang akan Anda khawatirkan dalam situasi saat ini? Informasi apa yang akan membantu Anda menghadapi perubahan? Bagaimana Anda ingin diberi tahu? Anda tidak bisa menjawab pertanyaan itu sendiri. Anda perlu masukan dari orang-orang yang Anda coba pahami. Komunikasi adalah jalan dua arah — mendengarkan dan berbicara. Bertanya kepada beberapa orang apa yang dikatakan, apa yang orang khawatirkan dan tanyakan. 

Perlu diketahui juga bahwa cara seseorang menerima berita dapat secara dramatis memengaruhi perasaannya tentang hal itu, jadi Anda harus memilih media dengan sangat hati-hati. E-mail dapat dianggap dingin dan tidak berperasaan, meskipun berguna untuk pembaruan rutin yang tidak memiliki nuansa emosional. Banyak pesan yang disampaikan secara langsung, baik kepada individu atau tim secara keseluruhan. 

Keterampilan komunikasi membutuhkan latihan. Selalu yakin pesannya tetap jujur, jelas, dan penuh kasih sayang. Memiliki integritas dan membangun kepercayaan. Jangan katakan apa yang tidak Anda maksudkan. Jangan menjanjikan apa pun yang tidak bisa atau tidak akan Anda penuhi. Yang terpenting, ikuti komitmen dan janji Anda. Tidak ada yang mematikan karyawan selain merasa dikhianati. Komunikasi yang tulus, peduli, dan konstan akan membentuk dasar untuk membangun keterlibatan karyawan di seluruh penyebaran Six Sigma. 

Komunikasi: Tanggung Jawab Manajemen

 Saya baru saja menonton, sekali lagi, sebuah episode dalam serial televisi Back to the Floor, yang ditayangkan di BBC (Inggris) dan PBS (Amerika Serikat). Sekali lagi, komunikasi ternyata menjadi masalah utama, seperti yang sering terjadi dalam kisah bisnis. 

Jika Anda tidak terbiasa dengan seri ini, ia menampilkan CEO kehidupan nyata yang meninggalkan kantor mereka yang nyaman (agak nyaman, akhir-akhir ini) dan bekerja di garis depan organisasi mereka selama seminggu. Kamera mengikuti CEO dan merekam interaksi mereka dengan staf, dan tanggapan mereka terhadap interaksi tersebut. 

Dalam episode ini, direktur pelaksana Bandara Heathrow London mengambil risiko dan bekerja di layanan pelanggan selama lima hari. Itu berarti menghadapi pelanggan dan menangani masalah mereka, termasuk masalah yang diciptakan oleh bandara. 

Sekali lagi, kami melihat seorang CEO menderita gendongan dan panah keberuntungan yang keterlaluan. CEO ini ditegur oleh karyawan di garis depan, serta pelanggan. Karyawan berusaha menyampaikan kepadanya kesulitan yang mereka alami karena tidak ada seorang pun di kantor pusat yang mendengarkan mereka. 

Dan, itu adalah pengulangan yang cukup konstan dalam semua episode, karena satu CEO demi satu mengetahui bahwa dia tidak tahu banyak tentang apa yang terjadi ketika organisasi berhadapan muka dengan pelanggan nyata dan kebutuhan mereka. 

Seperti yang kita ketahui, ini bukan anomali. Di banyak organisasi, karyawan merasa manajemen tidak tahu apa yang terjadi di dunia nyata, dan mungkin yang lebih buruk, merasa bahwa manajemen tidak peduli. 

Dalam beberapa hal, persepsi ini mencerminkan kesenjangan dalam spektrum abstrak-beton. Pekerja menangani situasi dan masalah yang sangat konkret; kesepakatan manajemen dalam abstraksi. Itu logis dan tepat, bahkan jika itu menjaga setiap sisi dari memahami yang lain. 

Manajemen tidak dapat berfungsi secara efektif jika macet dalam detail atau spesifik. Juga tidak dapat membuat keputusan penting jika berhenti untuk mempertimbangkan bagaimana setiap keputusan akan mempengaruhi individu dalam organisasi. 

Namun, ada banyak manajemen yang bisa dilakukan untuk menjembatani kesenjangan. Dan langkah pertama dalam proses itu adalah agar manajemen menerima tanggung jawab untuk komunikasi yang lebih baik. Kecuali jika manajemen mengambil inisiatif, tidak ada cara untuk komunikasi naik turun hierarki terjadi. 

Bagaimanapun, karyawan dapat - dan sering melakukan - mengekspresikan ide dan emosi mereka. Tetapi tidak ada yang bisa terjadi kecuali seseorang dalam manajemen membiarkannya terjadi.  

Misalnya, dalam program Heathrow, direktur pelaksana melihat beberapa sampah di tempat terpencil dan memanggil kru pembersihan. Manajer layanan pelanggan, yang mengawasi direktur pelaksana selama seminggu, menghukumnya karena mengeluarkan biaya yang tidak sesuai anggaran (tanggapan yang sesuai karena manajer layanan pelanggan akan dihukum oleh atasan langsungnya jika ia melakukan itu). CEO merespons dengan membuat perubahan kebijakan yang penting di tempat, namun yang benar-benar dia butuhkan adalah mekanisme untuk mendapatkan dan memberikan informasi tentang masalah seperti itu, dan kebijakan tentang kapan pengecualian dapat dibuat. 

Dengan menciptakan mekanisme yang memungkinkan pekerja di garis depan untuk berkomunikasi tentang masalah (sampah) semacam itu, ia akan mendapatkan hasil dan loyalitas karyawan yang lebih besar. 

 

Berkomunikasi dengan Studi Kasus

 Belum lama ini, saya membuat promosi kemitraan, atas nama organisasi yang saya wakili, ke organisasi lain dengan minat yang sama. Jika ide itu membuahkan hasil, itu akan secara radikal mengubah organisasi kami. 

Jadi, Anda bisa membayangkan ketidaksabaran saya ketika saya tidak mendengar kabar dari orang yang saya ajukan proposal. Dia menyambut gagasan itu, tetapi memberi tahu saya bahwa keputusan akan dibuat oleh dewan di dalam organisasinya. 

Mengingat dinamika keputusan penting tentang masa depan organisasi mereka, saya tidak mengharapkan tanggapan cepat. Tapi, saya ingin setidaknya pembaruan yang memberi tahu saya tentang status pertimbangan mereka. 

Kemudian, saya memiliki "Eureka," atau mungkin saya harus menyebutnya "Whoops," saat. Saya menyadari bahwa saya juga tidak melaporkan kembali kepada orang-orang di organisasi saya. Itu membuat saya bersalah atas kesalahan komunikasi yang sama dengan wanita di organisasi lain. Dengan pengakuan itu, saya menebus kesalahan dengan mengirimkan email ke organisasi saya, dan menindaklanjuti dengan laporan di sebuah pertemuan. 

Dalam mengambil pandangan analitis dari kejadian ini, saya menyadari bahwa tidak ada yang bisa menjadi sesuatu dalam hal komunikasi. 

Gagasan bahwa tidak ada yang bisa menjadi sesuatu tampaknya berlawanan dengan intuisi. Tapi ingat pengamatan Sherlock Holmes yang terkenal tentang anjing yang tidak menggonggong; detektif fiktif memecahkan kasus yang membingungkan dengan mencatat apa yang tidak terjadi, daripada apa yang terjadi. 

Anda mungkin dapat menemukan beberapa ide tentang pentingnya berkomunikasi meskipun tidak ada yang berubah. Itu terutama benar jika kaulah yang tidak mendengar kabar dari orang lain. 

Pertama, Anda mungkin telah membuat rencana yang mengasumsikan perubahan atau kelanjutan dari status quo. Mungkin Anda menunda rencana liburan sampai masalah diselesaikan dengan satu atau lain cara. 

Kedua, setidaknya Anda tahu bahwa keputusan atau peristiwa yang diantisipasi belum terjadi, dan bahwa Anda tidak melewatkan sesuatu (sebagai contoh, ketika saya menulis ini, saya sedang menunggu klien untuk mengkonfirmasi beberapa informasi dan akan menyenangkan untuk mengetahui bahwa saya tidak melewatkan panggilan balik atau balasan yang dikirim melalui email). 

Ketiga, jika Anda menerima pembaruan yang memberi tahu Anda bahwa tidak ada yang terjadi, Anda tidak perlu menghubungi orang itu dan bertanya apakah ada perkembangan. Demikian pula, Anda dapat memberi tahu orang-orang yang mencari informasi kepada Anda. 

Satu catatan lain tentang ide 'tidak ada yang bisa menjadi sesuatu': Ini adalah variasi dari apa yang saya sebut sindrom Everybody Knows. Itu mengacu pada kegagalan untuk berkomunikasi, berdasarkan asumsi bahwa orang lain tahu apa yang saya ketahui. 

Singkatnya, adalah ide yang baik untuk melaporkan secara teratur, bahkan jika tidak ada yang terjadi, karena orang lain mungkin tidak tahu Anda masih menunggu juga. 

Mengkomunikasikan Nilai

 Abstrak: Orang membeli karena alasan mereka, bukan milik Anda.  Artikel ini membahas elemen-elemen kunci yang ingin didengar prospek yang Anda bicarakan.  

Selalu, tetapi terutama selama masa lean, profesional penjualan yang efektif tahu pentingnya mengkomunikasikan nilai.  Anggaran - jika memang bersifat diskresioner - lebih ketat.  Pelanggan bisnis diminta untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.  Keputusan semakin kurang di MANA untuk menghabiskan uang dan lebih pada MENGAPA kita perlu menghabiskan uang. 

Nilai adalah persepsi pelanggan tentang nilai, keunggulan, kegunaan, atau kepentingan Anda sehubungan dengan mereka atau bisnis mereka.  Nilai menjawab pertanyaan pelanggan, “Apa yang bisa dilakukan orang atau perusahaan ini untuk saya?" 

Bahkan menghabiskan waktu di telepon dengan Anda harus mengembalikan sesuatu yang bernilai kepada pelanggan.  Anda harus awalnya dan terus mendapatkan hak untuk meminta pelanggan menginvestasikan waktu dan uang mereka kepada Anda. 

Nilai posisi dengan secara eksplisit menjawab pertanyaan-pertanyaan ini sepanjang siklus penjualan : 

• Berapa banyak?  (Apa yang bisa diharapkan pelanggan dengan melakukan bisnis dengan Anda dalam hal peningkatan penjualan, biaya yang lebih rendah, dll.?) 

• Seberapa cepat?  (Kapan pelanggan dapat menerima nilai?  Ini adalah pertanyaan kritis dalam perekonomian saat ini.) 

• Seberapa yakin?  (Di mana bukti bahwa pelanggan sebenarnya akan mencapai nilai yang dinyatakan?  Referensi dan contoh sangat penting.) 

Bagaimana ANDA menjawab pertanyaan-pertanyaan ini untuk setiap prospek atau pelanggan Anda?  Jika Anda tidak memiliki jawaban, harapkan perlawanan.  Jika Anda memiliki jawaban dan solusi Anda terhubung langsung dengan kebutuhan yang diartikulasikan pelanggan Anda, Anda akan berhasil bahkan di masa-masa sulit ini. 

Perwakilan yang sukses memberi tahu pelanggan mereka apa nilainya bagi mereka - pelanggan tidak harus bekerja untuk mencari tahu sendiri.  Jika Anda tidak secara eksplisit mengukur nilai yang dapat diterima pelanggan Anda, dan pesaing Anda mungkin melakukan pekerjaan ini untuk pelanggan Anda, yang akan memenangkan bisnis? 

 

Berkomunikasi untuk Keuntungan dan Kepuasan Pelanggan

 Presiden divisi 200+ toko dari pengecer besar mengetahui masalah komunikasi yang serius dan berkomentar bahwa 'ini diharapkan dalam organisasi besar'.  Nah, itu membersihkan semuanya. Banyak eksekutif ritel tidak percaya bahwa komunikasi cukup penting untuk memperbaikinya dengan menghasilkan metodologi yang akan memastikan komunikasi yang akurat dan tepat waktu kepada personel lapangan.  Mereka tidak berpikir komunikasi adalah masalah yang akan mempengaruhi bisnis dengan satu atau lain cara. Mereka siap menerima biasa-biasa saja dalam metode komunikasi mereka karena organisasi mereka 'besar'.  Sangat menarik.  Anda harus bertanya-tanya ... apakah ini meluas ke area penting lain dari bisnis mereka seperti layanan pelanggan dan kualitas produk? Apakah itu meluas ke praktik ketenagakerjaan mereka dan komitmen mereka terhadap standar ketenagakerjaan?  Apakah 'besar' berarti rumit, tidak efektif dan tidak efisien? 

Konsumen tahu bahwa layanan pelanggan di sebagian besar toko ritel acuh tak acuh.  Tentu saja, ada beberapa pengecer yang memperlakukan pelanggan mereka dengan hormat dan yang bekerja sangat keras untuk melayani mereka dengan baik.  Saya tidak berbicara tentang beberapa orang itu.  Saya berbicara tentang mayoritas.  Tahukah Anda mengapa mayoritas acuh tak acuh terhadap pelanggan mereka?  Itu karena begitu banyak pemimpin yang acuh tak acuh.  Akuntabilitas untuk layanan di tingkat toko terletak tepat di pundak manajemen atas. 

Mari kita lihat Manajer Toko yang berpengalaman, cerdas, berorientasi layanan pelanggan.  Dia ingin melakukan pekerjaan dengan baik dengan memberi pelanggan pengalaman berbelanja yang baik; dengan memberikan para pemangku kepentingan perusahaan pengembalian investasi mereka dan dengan menyediakan gaya hidup yang layak untuk keluarganya.  Anda mungkin berpikir orang ini tidak ada di ritel, tetapi dia melakukannya.  Sayangnya, manajemen atas perusahaannya tidak menyadari bahwa dia adalah bagian penting dari organisasi. Mereka berpikir dan mengatakan mereka melakukannya tetapi, sebagaimana dibuktikan oleh tindakan mereka, jelas mereka tidak melakukannya. 

Manajer Toko ini harus menerima komunikasi yang akurat dan tepat waktu (termasuk pelatihan) dari Kantor Pusatnya untuk melakukan pekerjaan dengan baik.  Namun dia dekat dengan bagian bawah daftar orang-orang yang dianggap layak menerima komunikasi ini.  Di bawahnya ada daftar adalah rekan toko. Seperti yang terdengar terbelakang, itu benar. Sebagian besar pelanggan berinteraksi dengan Manajer Toko dan rekanan.  Hmmm ... mungkinkah ini ada hubungannya dengan masalah yang dihadapi konsumen di toko ritel setiap hari?  Saya pikir itu ada hubungannya dengan itu.   

Komunikasi yang tidak efektif menghasilkan pelanggan yang diperburuk - katakanlah Anda menerima tawaran promosi melalui pos dan Anda membawanya ke toko hanya untuk mengetahui bahwa personel toko tidak tahu bahwa promosi tersebut berlaku.  Bagaimana personel toko menangani situasi Anda akan membuat perbedaan antara kepuasan dan kejengkelan.  Semoga personel toko akan menggunakan penilaian yang baik dan akal sehat dan akan menemukan cara untuk memuaskan Anda.  Jika tidak, Anda akan menjadi pelanggan yang diperburuk.  Anda tidak nyaman - Anda telah membuang-buang waktu dan, sekali lagi, Anda dikecewakan oleh organisasi ritel. 

Komunikasi yang tidak efektif menghasilkan pergantian karyawan yang tinggi - katakanlah skenario yang disebutkan di atas hanya satu lagi, apa yang tampaknya, mimpi buruk komunikasi yang tidak pernah berakhir.  Personel toko malu dan dibuat terlihat bodoh bukan karena kesalahan mereka sendiri.  Mereka tidak ingin terus-menerus diganggu oleh pelanggan yang kecewa.  Pada titik tertentu, manajemen dan staf memutuskan untuk pindah, setelah kehilangan kepercayaan pada kemampuan perusahaan mereka untuk menyatukannya dan memberi mereka informasi yang benar.  Tidak ada karyawan yang ingin tampil tidak mendapat informasi.  Dan, bertentangan dengan kepercayaan populer, ada banyak karyawan ritel di luar sana yang benar-benar ingin menjaga pelanggan dengan baik dan yang merasa malu ketika mereka tidak memiliki informasi yang mereka butuhkan untuk melakukannya. 

Komunikasi yang tidak efektif menghasilkan penjualan yang hilang - jika staf toko tidak memiliki informasi produk - fitur, jadwal pengiriman, harga, dll. - mereka tidak dapat memberi saran dan memberi tahu pelanggan.  Semakin banyak informasi yang mereka miliki, semakin siap mereka untuk mempengaruhi keputusan pembelian.  Bukankah diinginkan untuk memiliki rekanan yang dapat secara positif mempengaruhi pelanggan untuk membeli apa yang ditawarkan toko?   

Setiap masalah yang kita temui di toko ritel, dengan kemungkinan pengecualian perilaku kasar (dan maksud saya pengecualian 'mungkin'), dapat ditelusuri kembali ke kurangnya komunikasi yang akurat dan tepat waktu.   

Sudah waktunya bagi pengecer untuk merangkul metodologi komunikasi yang efektif dan berhenti menerima biasa-biasa saja hanya karena organisasi mereka 'besar'. Sudah waktunya bagi orang-orang yang memproklamirkan diri sebagai 'sangat penting' di Kantor Pusat organisasi 'besar' untuk dipercepat ke mana, dan oleh siapa, penjualan dilakukan dan pelanggan puas.